Að skapa hvatningarumhverfi

Sjá einnig: Hvatningarfærni

Hvað allir leiðtogar þurfa að vita um hvatningu fólks

Flestir leiðtogar fyrirtækja munu hafa heyrt um Abraham Maslow og fallega pýramída hans.

Maslow lýsir hvatningarþáttum fyrir menn og þrátt fyrir að verk hans komi til talsverðrar gagnrýni frá sumum áttum, þá er kennsla hans sterk aðdráttarafl. Því miður hjálpar það ekki raunverulega leiðtogum að hvetja fólk í vinnunni frá degi til dags.

hvað er hugmyndin um gagnrýna hugsun

Staðreynd: Sérhver einstaklingur í samtökunum þínum er áhugasamir.




Stóra spurningin er hvort þeir séu áhugasamir um að gera hlutina sem þú , sem leiðtogi þeirra, vilja þeim að gera.

Ef þeir eru ekki að gera hvað þú vilja að þeir geri, þeir hætta ekki einfaldlega að gera að öllu leyti, þeir eru einfaldlega áhugasamir um að gera eitthvað annað.


Hér eru þrjár einfaldar venjur sem þú sem leiðtogi getur sýnt á hverjum degi til að skapa menningu sem hvetur fólk til að fylgja þér fúslega.

Sýndu þakklæti þitt

Það hvetur fólk til að meta viðleitni sína. Það þýðir ekki bara „greitt fyrir“; það þýðir tekið fram og gert athugasemdir við það. Það þarf ekki að vera stórt razzmatazz eða sérstök verðlaun eða dýrmæt verðlaun, bara einföld, lágstemmd ‘takk’, afhent persónulega.



Rannsóknir Dan Ariely í tengslum við MIT benda til þess að fólk sem vinnur ekki metið þurfi að þurfa að vera það greitt tvöfalt að vera eins afkastamikill og fólk sem metur vinnu sína. Þetta er ekki mjúkur fluffiness, það er erfitt hagfræði.

hversu margir mismunandi námsstílar eru til

Hins vegar slekkur það á fólki þegar það sér viðleitni sína algjörlega ómetin, falin eða eyðilögð. „Ósungnar hetjur“ nútímans hafa tilhneigingu til að verða liðhlauparar eða skemmdarverkamenn morgundagsins. Svo syngdu!

Auðvitað, ef þú ert leiðtogi stórra samtaka, sérðu í raun sjaldan marga af þeim sem vinna fyrir þig. Að sýna þakklæti þitt fyrir viðleitni þeirra, persónulega, reglulega, er ekki auðvelt; það tekur mikinn tíma og fyrirhöfn.



Það eru þrjár venjur sem geta hjálpað þér ef þú ert í þessari stöðu:

  • Sýndu þakklæti þitt fyrir viðleitni vinnuaflsins til skýrslna þinna. Biddu þá um að miðla viðurkenningu þinni og þakklæti.
  • Reyndu meðvitað að vísa til þeirrar þakklætis sem þú hefur fyrir starfskrafta þína þegar þú ert að fást við utanaðkomandi aðila. Hvort sem það eru fjölmiðlar, hluthafar eða viðskiptavinir, vertu viss um að „auka“ starfsfólk þitt.
  • Æfðu þig „stjórnun með því að ráfa um að vekja áhuga“ ~ frábær leið til að meta framlag einhvers er bara að hafa áhuga á því, spyrja spurninga frekar en að leggja dóm.

Hjálpaðu fólki þínu að þróa „leikni“

Í upphafi nútíma fjöldaframleiðslu var lykilorðið „skilvirkni“. Öllu starfinu var skipt niður í litla, endurtekna klumpa og hver einstaklingur vann eingöngu við klumpinn sinn. Starfsmenn gætu eytt allri 48 klukkustundar vikunni í að setja vinstra megin hjólið að bílum en sjá í raun aldrei fullbúinn bíl.

Það var venjan þegar fyrirtækið var að framleiða bíla og starfsfólkið hafði litla menntun eða aðgang að upplýsingum.

Nú eru starfsmenn þínir menntaðir og hafa meiri upplýsingar innan seilingar en nokkru sinni fyrr. Þeir hafa einnig meiri langvarandi væntingar. Þeir munu líklega veita viðskiptavinum meiri þjónustu sem byggir á þekkingu; grunnframleiðslan er líklegri með vélum.

Að þróa „leikni“ á sínu valda starfsferli þýðir að þeir vilja fylgjast með hraða breytinganna, þeir vilja bæta þekkingu sína og færni og þeir vilja auka reynslu sína. Þetta þýðir ekki að sem leiðtogi verði þú að senda þá alla á löngum dýrum námskeiðum.

hvernig eigi að takast á við kvartanir viðskiptavina

Hér eru þrjár venjur sem hjálpa þér við að skapa umhverfi þar sem fólk getur náð valdi:

  • Hvettu til könnunar meðal deilda þinna eða teyma. Starfaskipti eða vinnuskuggi hjálpa fólki að skilja stærri myndina og veita ný augu til að skoða gömul vandamál og venjur. Frekar en að ráða ráðgjafa til að skoða árangur og vinnslu, hvetja fólk þitt til að gera það sjálft. Þegar þeir koma með tillögur skaltu þakka þær og framkvæma þær ef mögulegt er. Leyfðu fólkinu að dæma hvað hefur virkað og hvað ekki.
  • Hvetjum til „óformlegs náms“ :
    „Líkurnar eru að þróunin verði um það bil 70% frá reynslu á vinnustað, vinnu við verkefni og vandamál; um 20% frá endurgjöf og að vinna í kringum góð og slæm dæmi um þörfina og 10% frá námskeiðum og lestri. “
    ‘The Career Architect Development Planner’ Lombardo and Eichinger
    Hvetjum fólk því til að taka að sér ábyrgð yfir einkunnagjöf, jafnvel þó ekki sé nema í stuttan tíma.
  • Hvetjum til að setja áskoranir fyrir einstaklinga og teymi (ekki hærri markmið heldur áskoranir um að bæta hlutina, leysa vandamál og læra og sýna nýja færni).
  • Hvetjum teymi og einstaklinga til að leita eftir endurgjöf um frammistöðu, greina og læra af bæði góðri og slæmri reynslu. (Þetta er svæði sem getur verið krefjandi; greining á slæmri reynslu getur oft virst vera eða falla niður í „kennslustundir“, greining á góðri reynslu má líta á sem sóun á tíma ... “það gekk vel, hvers vegna færslan líkamsrækt? “).
  • Hvet fólk þitt til að lesa, til að mæla viðmið og nota vefinn og samfélagsmiðla til að fylgjast með nýrri þróun og virkni keppinauta.
  • Haltu formlegra námi gangandi ; fjárfesta peninga og skynsamlegt átak í að veita þjálfun og þróun innan fyrirtækisins. Styrktu fólk til að öðlast viðeigandi hæfi.

Deildu stóru myndinni

Oft er sagt að það sem aðgreini „stjórnanda“ frá „verkamanni“ sé hæfileikinn „til sjá stærri myndin ’.

við hönnun kynningar, hver er rétt?

Það getur vel verið eitt af mikilvægum einkennum, en það þýðir ekki að fólkið neðar í stigveldinu sé það ekki áhugasamir með því að vera sýnd stærri myndin.

Það er þessi gamla saga þar sem gestur NASA á sjöunda áratug síðustu aldar sá húsvörð sópa um gólfið og spurði hann hvað hann væri að gera; „Að hjálpa til við að setja mann á tunglið“ var svarið. (Það er líklega ekki sönn saga. Af hverju í ósköpunum myndi einhver líta á mann sem var að sópa gólf og spyrja hann hvað hann væri að gera?)

Sem dæmisaga bendir sagan á dagleg hvatandi áhrif þess að þekkja heildartilgang skipulagsins og hvernig litli hluti þinn stuðlar að þeirri glæsilegu hönnun. Óbeint í því er einnig sú staðreynd að húsvörðurinn hafði nokkuð góða hugmynd um hvernig samtökunum í heild var að standa sig miðað við að fá Neil Armstrong í raun til að taka „eitt lítið skref, eitt risastórt stökk“.


Flestir forstjórar munu deila þessum þáttum með samstarfsmönnum sínum í yfirstjórnendateyminu (SMT).

Til að skapa umhverfi sem hvetur alla þarftu að ganga úr skugga um að þessi skilaboð dreifist hratt og oft til alls vinnuaflsins - þar á meðal húsvarðarins!




Halda áfram að:
Sjálfsmat stjórnunarkunnáttu
Hvetja aðra